MITAs Weiterentwicklung zur IT-Governance-Beratung
In diesem Interview mit Lünendonk spricht Christian Bleeker, Geschäftsführer von MITA, über den Wandel des Unternehmens: Weg vom klassischen Ausschreibungsberater hin zur ganzheitlichen IT-Governance-Beratung. Er erklärt, wie MITA das Portfolio erweitert, neue Kompetenzen aufgebaut und einen End-to-End-Ansatz etabliert hat, der Strategie, Ausschreibung, Transition und operatives Management verbindet. Zudem skizziert er, wie der Markt sich wandelt — und warum gerade jetzt Governance-Strukturen in der IT entscheidend sind. Abschließend gibt er einen Ausblick, wohin sich MITA in Zukunft entwickeln will.
LÜNENDONK (LD): Herr Bleeker, MITA ist bereits das zweite Mal Partner dieser Studie. Wie hat sich Ihr Unternehmen seit der letzten Teilnahme vor zwei Jahren entwickelt?
CHRISTIAN BLEEKER (CB): Wir haben uns in diesen zwei Jahren stark weiterentwickelt.
Unser klassisches Geschäft, die methodische Unterstützung von Ausschreibungen, ist weiterhin essenziell für uns. Aber die Erwartungen unserer Kunden sind heute deutlich komplexer.
Früher war die Aufgabe oft abgeschlossen, sobald die Ausschreibung stand. Heute
müssen wir sicherstellen, dass diese Strategien auch in der Praxis wirken und umgesetzt
werden können.
Diese Entwicklung hat uns veranlasst, unser Portfolio signifikant zu verbreitern. Wir haben
neue Abteilungen aufgebaut, die sich auf IT-Strategie, Sourcing-Strategieberatung und
technologische Projektbegleitung fokussieren. Gleichzeitig haben wir massiv in unsere
Methodenkompetenz investiert und unseren kompletten Ansatz auf Transition und
Serviceübergabe ausgeweitet. So können wir heute nicht nur beraten, sondern auch
Verantwortung dafür übernehmen, dass Sourcing-Vorhaben erfolgreich umgesetzt werden.
"Sourcing ist heute nicht mehr nur eine Frage des besten Preises oder des saubersten Vertrags."
LD: Sie sprechen von einem Rollenwandel: weg von der reinen Sourcing-
Beratung hin zur Governance-Beratung. Was bedeutet das genau?
CB: Es bedeutet vor allem, dass wir den gesamten Lifecycle im Blick haben müssen. Sourcing ist heute nicht mehr nur eine Frage des besten Preises oder
des saubersten Vertrags.
Es geht darum, komplexe Provider-Landschaften zu orchestrieren und Governance-Strukturen aufzubauen, die über Jahre tragfähig sind.
Für uns bedeutet das: Strategie, Ausschreibung und Transition sind keine getrennten Welten mehr. Sie müssen nahtlos ineinandergreifen. Wir unterstützen Kunden dabei, strategische Grundlagen zu schaffen, passende Ausschreibungen zu gestalten und anschließend auch die Einführung, Transition und das laufende Management dieser Services sicherzustellen.
Dieser End-to-End-Ansatz ist heute unverzichtbar, wenn Kunden nicht Gefahr laufen
wollen, dass gute Ideen in der Praxis scheitern.
LD: Welche organisatorischen Veränderungen waren dafür bei MITA nötig?
CB: Sehr viele (lacht). Wir waren früher ein sehr schlanker, klar spezialisierter Anbieter für Ausschreibungen. Heute haben wir die Organisation deutlich verbreitert. Wir haben zwei zusätzliche große Beratungsbereiche aufgebaut; eine Abteilung für IT-Strategie und Sourcing-Strategieberatung und eine für Projekte und Technologieberatung.
Das bedeutet auch neue Kompetenzen im Team. Wir haben gezielt Fachleute eingestellt,
die Transition-Management, Programmsteuerung oder technologische Bewertung beherrschen. Gleichzeitig haben wir unsere bestehenden Methoden weiterentwickelt – inklusive eines eigenständigen Baukastens für Transition und Serviceübergabe. Auch unsere ISO-Zertifizierungen decken inzwischen explizit diese neuen Leistungsbereiche ab. Es ging uns dabei immer darum, die Qualität zu sichern und nicht einfach nur größer zu werden.
LD: Hat sich dieser Anspruch auch in Ihrem Selbstverständnis als
Unternehmen verändert?
CB: Ja, eindeutig. Wir sehen uns heute nicht mehr nur als Methodenlieferant oder Ausschreibungsspezialist. Unser Ziel ist es, Lösungspartner zu sein.
Kunden suchen keinen Berater, der ihnen nur eine schöne Präsentation liefert und sich dann verabschiedet. Sie wollen sicher sein, dass die Strategie auch in der Realität funktioniert.
Dafür braucht es einen Partner, der die gesamte Kette abbilden kann. Von der Idee über
die Marktanalyse und Ausschreibung bis hin zur Transition und dem Betrieb. Und das geht nur, wenn man die technologische und organisatorische Umsetzungskompetenz wirklich selbst hat. Wir wollen Verantwortung mittragen und uns daran messen lassen.
LD: Wie hat sich der Markt für IT-Sourcing seit 2023 aus Ihrer Sicht entwickelt?
CB: Wir kommen aus einer Phase massiver Investitionen in die Digitalisierung. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren große Projekte gestartet, neue Systeme eingeführt und Prozesse digitalisiert. Diese Investitionsfreude ist nicht verschwunden,
aber sie ist vorsichtiger geworden.
Aktuell beobachten wir eine Konsolidierungsphase: Anbieterlandschaften werden auf
Effizienz geprüft, Commodity Services werden gebenchmarkt und Lieferanten konsolidiert.
Gleichzeitig gibt es einen klaren Fokus darauf, Betriebskosten zu optimieren und die IT-Governance zu professionalisieren. Das betrifft auch Kunden, die bisher vieles intern abgebildet haben. Die erkennen jetzt, dass sie Governance-Strukturen anpassen müssen, um dauerhaft leistungsfähig zu bleiben.
LD: Wie reagiert MITA auf diese Marktveränderungen?
CB: Das Spannende ist: Diese Entwicklung spielt uns in die Karten.
Unser Ansatz war immer darauf ausgerichtet, Effizienzpotenziale zu heben und Transparenz in die Sourcing-Prozesse zu bringen. Wir sind dafür bekannt, Commodity Services sauber zu strukturieren und Preis-Leistungs-Verhältnisse zu optimieren.
Jetzt sehen wir, dass diese Kompetenz wichtiger wird denn je. Viele Unternehmen wollen
ihre IT-Leistungen nicht mehr nur einkaufen, sondern Governance-Strukturen etablieren,
die Effizienz und Qualität langfristig sichern. Wir helfen ihnen dabei, strategische Entscheidungen zu treffen und diese auch umzusetzen. Gerade in einer Phase, in der Budgets kritischer geprüft werden, ist das ein echter Mehrwert.
LD: Sie sprechen von Partnerschaften. Wie wichtig ist das Thema für MITA?
"Es geht nicht darum, alles selbst zu machen, sondern Verantwortung für eine funktionierende Gesamtlösung zu übernehmen."
CB: Sehr wichtig. Wir haben bewusst den Schritt gemacht, uns
stärker mit Partnern zu vernetzen, die unsere Werte teilen, vor allem Unabhängigkeit und
Kundenzentrierung. Es geht nicht darum, alles selbst zu machen, sondern Verantwortung
für eine funktionierende Gesamtlösung zu übernehmen. Ein gutes Beispiel ist Service Integration and Management, kurz SIAM. Wir begleiten Kunden von der Strategie-Entwicklung über Toolauswahl und Prozessdesign bis zur Implementierung. Dabei arbeiten wir auch mit spezialisierten Implementierungspartnern zusammen.
Das Ziel ist immer eine nahtlose Kette: keine Brüche zwischen Strategie und Umsetzung,
keine PowerPoint-Strategien ohne Wirkung. Wir achten dabei sehr darauf, dass diese
Partnerschaften unsere Unabhängigkeit nicht gefährden. Deshalb haben wir einen Code of Conduct entwickelt, der klare Regeln für die Zusammenarbeit vorgibt. Unser Ziel ist immer, im alleinigen Interesse unserer Kunden zu handeln.
LD: Was bedeutet für Sie in diesem Zusammenhang Unabhängigkeit und
Austausch auf Augenhöhe?
CB: Unabhängigkeit ist für uns nicht verhandelbar. Das steht nicht nur in unserem Leitbild, sondern ist auch ISO-zertifiziert und in unserem Verhaltenskodex
verbindlich geregelt. Wir arbeiten ausschließlich im Interesse unserer Kunden und vermeiden systematisch Interessenkonflikte.
Augenhöhe bedeutet für uns, dass wir keine One-Size-Fits-All-Lösungen verkaufen. Wir wollen mit Kunden zusammenarbeiten, die bereit sind, Verantwortung zu übernehmen und wirklich etwas zu verändern. Das erfordert Vertrauen, aber auch die Bereitschaft, sich auf einen echten Partner einzulassen. Wir suchen nicht die Kunden, die nur eine Studie oder eine schöne Präsentation wollen, sondern die, die Lust haben, gemeinsam mit uns etwas zu bewegen.
Interessanterweise hat das wenig mit Größe oder Branche zu tun. Ob Mittelständler oder
Konzern, öffentlich oder privat: entscheidend ist das Werteverständnis. Wir arbeiten am
liebsten mit Kunden, die sich trauen, Entscheidungen zu treffen und diese auch umzusetzen.
"Weniger Excel, weniger PowerPoint, dafür mehr Plattformen und Tools, die den Beratungsprozess effizienter und nachvollziehbarer machen."
LD: Zum Abschluss: Wo wird MITA in zwei Jahren stehen?
CB: Ich wünsche mir, dass wir den Weg, den wir eingeschlagen haben, konsequent weitergehen. Wir wollen die führende Governance- und Sourcing- Beratung sein, und gleichzeitig Innovator im Markt.
Ich glaube fest daran, dass unser Markt digitaler werden muss. Weniger Excel, weniger
PowerPoint, dafür mehr Plattformen und Tools, die den Beratungsprozess effizienter
und nachvollziehbarer machen. Wir arbeiten schon heute daran, unsere Methoden und
Prozesse stärker zu digitalisieren.
In zwei Jahren möchte ich MITA als Beratung sehen, die nicht nur dafür bekannt ist,
Qualität zu liefern, sondern auch dafür, den Markt mitzugestalten und Innovationen voranzutreiben. Und immer mit dem Anspruch, für unsere Kunden der Partner zu sein, der Verantwortung übernimmt und Lösungen liefert, die wirklich wirken.
